La relève dans les entreprises haïtiennes : comment passer du vœux pieu à la réalité?

29 août 2018   -   Par STRATEGYS

En proie aux crises économiques, aux risques liés à l’instabilité politique et à la rareté de main d’œuvre qualifiée, les entreprises haïtiennes ne sont pas en reste! En plus de tous ces défis organisationnels, elles font pour la plupart, également face à une menace plus grave et bien plus sournoise : l’absence de relève permettant d’assurer leur pérennité.

En effet, bon nombre d’organisations sont aujourd’hui dans une situation d’équilibre précaire car elles ne prennent aucunes mesures concrètes pour préparer leur relève. Tous leurs « savoir-faire » technique ou commercial ainsi que leur mémoire institutionnelle reposent dans la tête d’une poignée de loyaux employés, devenus quasi-indispensables! À écouter les chefs d’entreprises, on croirait presque que ces individus sont immortels, tellement ils semblent ne pas pouvoir se passer d’eux…

Alors d’où leur viendrait l’idée farfelue de remplacer ces employés au top de leur performance et encore si précieux pour l’entreprise…?

Un imprévu est vite arrivé…

Nous savons tous qu’il faut s’attendre aux imprévus. Vivants en Haïti, d’une façon ou d’une autre, nous gérons au quotidien ces fameuses situations fortuites…  Qu’en est-il dans la gestion de nos organisations? Pensons à quelques situations qui arrivent plus souvent qu’autrement…:

  • Votre chef comptable, au service de la boite depuis les dix dernières années vous annonce qu’il a obtenu ses papiers de résidence canadienne et qu’il doit malheureusement quitter dans un mois…
  • Votre meilleur technicien (celui qui a développé votre système logiciel-maison et qui est le seul à savoir comment réparer les bogues qui surviennent de temps à autre) vous informe qu’il part pour des études en Espagne…
  • Votre Directrice commerciale a reçu une offre en or chez votre principal compétiteur et vous n’avez pas les moyens de faire une contre-offre. Elle est l’une des rares personnes à maitriser votre stratégie d’affaires…
  • Vous n’arrivez toujours pas à identifier un candidat qualifié pour succéder à votre Directeur général qui devait partir à la retraite depuis déjà cinq ans…
  • Pire… « On vous annonce le décès de votre Directeur des opérations à la suite d’un accident de la route! »

Certains diront qu’il est impossible de prévoir ces scénarios ou d’empêcher qu’ils ne se produisent. D’autres déjà convaincus, sont conscients qu’il est essentiel de planifier la succession, sans trop savoir par quel bout commencer… Bien que nous ne puissions pas contrôler l’avenir, nous pouvons mettre en place des pratiques visant à préparer une relève et à réduire les risques d’interruption des opérations de l’entreprise. Voici quelques points de départs à considérer.

Identifier les postes à risques

Aujourd’hui dans votre structure, quels sont les postes où il n’y a qu’une seule personne qui détient les connaissances et compétences pour exécuter une activité selon vos standards de performance? Qui sont les employés qui ne peuvent presque jamais partir en congé…? Soit parce qu’ils déclarent ne pas pouvoir déléguer leurs tâches à d’autres ou encore par ce que vous êtes mal pris quand ils ne sont pas là. Ou encore, quelles sont les personnes dont les bras vous en tomberaient si vous appreniez leur départ imminent… !?

Je suppose qu’une liste de noms vous est venue en tête à mesure que vous lisiez ces dernières lignes. Alors c’est là qu’il faut commencer! Il faudra mettre sur pied des mécanismes de transfert de connaissances, afin que ces personnes puissent partager leurs savoirs avec d’autres, aptes à les recevoir et à les répliquer.

Jumelage et mentorat

Durant les périodes creuses, encouragez le jumelage de ces employés clés avec d’autres ayant le potentiel d’apprendre certaines de leurs tâches. Si possible, définissez un nombre d’heures « d’observation » ou de « job shadowing » par semaine ou par mois, durant lequel, l’employé apprenti accompagnera son mentor.

Soyez attentifs aux comportements d’auto-sabotage ou carrément hostiles (qui cachent souvent une forme d’insécurité professionnelle) que peuvent afficher certains employés performants, lorsqu’on leur demande de déléguer et de partager leurs connaissances. Certaines personnes ont tendance à complexifier leur travail ou de faire de la rétention d’information afin de justifier leur statut d’employé « irremplaçable ».

Il est évident que si l’employé mentor n’a aucune visibilité sur son propre avenir professionnel dans l’organisation, il pourrait avoir une attitude défensive et territoriale. La succession doit donc être réfléchie à tous les niveaux de la structure.

Remplacement et délégation

Les périodes de congés annuels constituent de bonnes opportunités pour chaque titulaire de postes clé d’identifier une personne capable à le remplacer. Il est alors recommandé qu’une délégation de pleins pouvoirs soit donnée à ce remplaçant. J’insiste pour dire qu’il doit s’agir d’une réelle délégation, à travers laquelle la personne à un pouvoir décisionnel. Au besoin, selon l’importance des décisions à prendre, ce remplaçant peut consulter un autre superviseur ou supérieur hiérarchique.

Recrutement ou formation continue

S’il ne semble y avoir aucun candidat prêt à remplacer ces employés clés au pied levé, il faudra penser à combler cet écart de compétences soit en recrutement du personnel externe ayant déjà les qualifications recherchées ou en formant le personnel existant.

Cette décision dépendra de l’urgence des besoins en main d’œuvre qualifiée et de la politique de développement professionnelle de la boîte. Le recrutement apparait souvent comme la méthode la plus facile et rapide de combler le manque à gagner, mais ce n’est pas toujours le cas…  Il ne faut pas perdre en vue le fait que les opportunités de formation et de progression professionnelle constituent un levier important de mobilisation du personnel. Plus les employés sentent qu’ils peuvent développer leurs compétences et progresser au sein d’une entreprise plus ils seront engagés.

Somme toute, pour passer du rêve à la relève, il faut mettre sur pied un ensemble de pratiques responsabilisantes qui rendront autonomes les employés. Le mot d’ordre est donc la préparation :

  • D’abord identifiez vos postes à risques et vos employés clés
  • Encouragez la formation sur le tas, le jumelage et les périodes d’observation pour favoriser le transfert de connaissances
  • Utilisez les remplacements de congés annuels pour mettre à l’essai les employés apprentis et encourager la délégation
  • Comblez les écarts de compétences en recrutant ou les développant à l’interne